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¿Puede hacer que su compañía sea más ágil?

Al enfrentar desafíos de negocios, a menudo la respuesta es que las compañías necesitan ser más ágiles. Pero ¿qué significa y cómo se aumenta la agilidad?

Las organizaciones dinámicas enfrentan muchos desafíos. Ya sea la guerra por el talento, las fluctuaciones de las monedas, los aranceles al comercio, la competencia agresiva o la trasformación digital, existen muchas barreras que dificultan el crecimiento. Para complicar las cosas, es difícil evitar volverse una empresa donde hay múltiples canales de mando que atravesar antes de poder tomar una decisión. Entonces, ¿cuál es la respuesta? Una solución que está ganando terreno es que las organizaciones adopten “trabajo ágil”.

¿Es tiempo de una nueva estrategia?
Las empresas ágiles están estructuradas para reaccionar rápidamente a los cambios en su entorno con el fin de reducir el riesgo o aprovechar oportunidades. A menudo sus equipos trabajan de manera autónoma, pero colaborativa, para desarrollar productos y servicios, mientras que las metas son a corto plazo y los equipos trabajan para alcanzarlas en “sprints” (períodos breves de tiempo en los que se concentra una gran cantidad de actividad).

Un líder ágil, mientras tanto, es capaz de liderar bien en una amplia gama de circunstancias, especialmente en situaciones nuevas, cambiantes y ambiguas. No sorprende que la agilidad haya ganado popularidad debido al ritmo creciente del cambio económico, político y tecnológico.

Una empresa que ha sido exitosa en adoptar un enfoque altamente flexible es la empresa de traducción del Reino Unido thebigword (ver el caso de estudio). Al igual que un número creciente de empresas en el mundo, reevaluó su modelo de negocio después de preguntarse cómo podía emular la velocidad, el dinamismo y la centralidad en los clientes de los jugadores digitales.

Para Ron Polito, socio director nacional en Grant Thornton EE. UU., la agilidad de la empresa es no negociable. Dice: “No se necesita mirar muy atrás en la historia para ver qué sucede si no se es ágil. Podría tomar numerosos ejemplos de compañías –incluso industrias completas– que desaparecieron. Si se comparan las compañías que componen actualmente el Russell[1] 2000 con las de 10 o 15 años atrás, son un grupo totalmente diferente. En mi opinión, esto muestra que la agilidad no es un lujo, es un imperativo de negocios”.

Un cambio de mentalidad

Alan Dale, el socio de Grant Thornton Reino Unido que dirige la consultoría empresaria con un foco en la transformación de negocios, coincide: “Tendemos a escucharlo en términos de cambio cultural y cómo salimos de una estructura funcional y verticalista”.

Agrega: “Si vemos a través de la lente de las empresas privadas, rara vez son ágiles y en su caso se trata de crear un cambio de mentalidad. El primer paso es que el propietario o fundador comprenda la necesidad de la agilidad, o al menos de un pensamiento más ágil, y lo que esto significa a un nivel práctico”. Un chequeo rápido para las organizaciones es revisar si tienen procesos interminables y burocráticos. “Esas firmas necesitan encontrar el área de la empresa en la que pueden introducir un enfoque ágil y tener un foco tipo láser en torno a ella”, dice Alan.

“Ese cambio inicial es vital. Si se piensa en una estructura clásica basada en funciones, donde los equipos no cambian y hay largos ciclos de vida para los nuevos productos y mercados, donde las organizaciones hacen mucha investigación y testeo antes de cambiar las cosas... primero necesitan ese cambio de mentalidad”.

Ron coincide: “Necesitan tener esa conversación con su equipo de liderazgo. Explicarles que si siguen haciendo las mismas cosas, obtendrán los mismos resultados. Si quieren resultados diferentes o mejores, necesitan cambiar su modelo de negocio para seguir el ritmo del ambiente y la competencia y así evitar convertirse en Sears, Kmart o Blockbuster”.

Pensar interna y externamente
En cuanto a dar el salto, Ron dice: “Es importante asegurarse de que exista un equipo de liderazgo relativamente pequeño con la experiencia adecuada y que sea rápido para tomar decisiones. También miraría la cultura y permitiría a los empleados sentirse empoderados y tener cierta autonomía. Siempre digo que las pautas son mejores que las reglas. Y luego miraría su modelo de negocio y trataría de reducir la complejidad”.

“Otra cosa que miraría es el talento y la diversidad dentro de la reserva de talentos. Las compañías necesitan potenciar las habilidades y los pensamientos diversos. ¿Qué podemos aprender de la generación de talento más joven que estamos contratando? Piensan diferente, son más impacientes, quieren resultados rápidos y hay mucho para aprender del talento”.

A Ron le gusta resaltar que las compañías deben enfocarse en el ambiente externo.

“Les sugeriría a las organizaciones que reservaran un grupo o equipo independiente para innovar, evaluar el mercado, la competencia, la innovación, la tecnología y para pensar en qué se va a convertir la firma en el futuro. Ese liderazgo de pensamiento se inyectará luego en la compañía principal para evitar que se desmorone”.

¿Dónde introducir agilidad?
Es importante resaltar que la agilidad no significa volverse ágil en todas las áreas de la empresa. Explica Alan: “Uno puede tener agilidad en las nuevas ideas; por ejemplo, en la función de ventas uno puede mirar nuevas formas de vender o tener una nueva oferta, o descuentos de precio en una cierta cosa, usando el concepto de ‘fracaso rápido‘. Pero uno no puede introducir la agilidad en todas las áreas de la empresa al mismo tiempo. No funcionaría”.

Alan cita el ejemplo de una empresa minorista, que podría volverse ágil en desarrollar nuevos productos, quizás mirando las pruebas de mercado de un modo rápido y comprometiendo a su cadena de abastecimiento para responder ágilmente.

“Uno encuentra las cosas que se venden bien y pone el propulsor detrás de ellas y cuando encuentra las cosas que no se venden bien, las cierra, rápido. Un desafío común es cómo hacerlo cuando gran parte de su cadena de abastecimiento está en el Lejano Oriente. ¿Cómo se ajusta la agilidad en un plazo de envío de seis a ocho semanas?”

Ron agrega que el mayor impacto viene al hacer foco en la dirección y las operaciones. “Las funciones de apoyo pueden tener un impacto, quizás al implementar nueva tecnología dentro de la organización. Pero el foco principal debería estar en el equipo de liderazgo, talento, cultura, misión y propósito”.

Un mensaje a los CEO
No se engañen pensando que la agilidad es la cura de todo. Alan advierte: “Hay desventajas. La misma crea incertidumbre en aquellas personas que quieren saber cuál es su rol, hacia dónde va su carrera y qué hacen de lunes a viernes. Puede resultarles difícil trabajar en un entorno más ágil. Hace más difícil diagramar un plan de carrera y definir las responsabilidades de las personas a medida que éstas cambian en respuesta a las necesidades del mercado y el negocio”.

“Los millennials tienden a estar más cómodos con la mentalidad ágil. Ésta ofrece un entorno creativo en el que uno conoce nueva gente y se trata de trabajo corto, intenso, enfocado, mientras que el personal más maduro podría tener dificultades para manejar la incertidumbre”.

Pero éste parece ser un cambio que más organizaciones tienen la intención de adoptar. Como dice Ron: “Todo el mundo está mirando lo que las empresas similares a Amazon están haciendo. La gente se asusta por la velocidad del cambio y la innovación que tenemos encima, en cuanto a que si no reaccionamos, si no cambiamos, si no somos ágiles, simplemente no existiremos”.

“Y es el CEO en particular quien necesita estar mirando externamente. Pensar en el cambio y comunicar ese mensaje al equipo más amplio”.

5 consejos
Ron Polito y Alan Dale de Grant Thornton eligieron los siguientes cinco puntos clave para los propietarios de empresas al considerar un enfoque más ágil:

1.            Hacer un cambio de mentalidad
2.            Crear un equipo que busque externamente ideas/inspiración y luego traiga ese conocimiento adentro de la empresa
3.            Aprender cómo fracasar rápido: si algo no está funcionando, entonces probar otra cosa rápidamente
4.            Enfocarse internamente en el equipo de liderazgo, talento, cultura, misión y propósito
5.            Recordar que la agilidad no es un lujo, es un imperativo de negocios.

 

-fin-

Caso de estudio: thebigword

Para la empresa de traducción de rápido crecimiento thebigword, agilidad significa ser flexible en todo, desde los horarios de trabajo al flujo de fondos y hasta la actitud de los directores respecto de su pago. Está probado que lo vale, ya que pocas empresas tienen demandas tan extraordinarias. 

El CEO Larry Gould cita un contrato con el Ministerio de Justicia que hubiese abrumado a otra compañía: “Tuvimos seis meses para encontrar 3,000 lingüistas, 140 empleados de tiempo completo y 60 empleados temporales. Las negociaciones del contrato se extendieron tanto que el plazo se redujo a 11 semanas”, dice. 

¿Cómo lo lograron? “Es cuestión de agilidad. Tenemos flexibilidad en todo lo que hacemos. Cuando el personal necesita trabajar sin parar, lo hacen. También tenemos un contrato con la OTAN y nos llaman a las 3 a. m.; uno no puede pedirles que vuelvan a llamar en la mañana.” 

Después de 38 años de manejar thebigword, Larry desarrolló algunas maneras notables de maximizar esta flexibilidad. “Reconocemos que la gente quiere más que dinero. Pagamos horas extra, pero les devolvemos su tiempo. El personal tiene una semana más de vacaciones que el promedio de la industria. También ofrecemos horario de oficina flexible real. Alrededor del 95% de quienes toman licencia por maternidad regresan, por nuestra actitud hacia el trabajo flexible”. 

El enfoque al flujo de fondos es igualmente ágil. Por ejemplo, cuando se necesita inversión, los directores renuncian a sus bonos: “Hace algunos años nos dimos cuenta de que necesitábamos un gran empujón en tecnología o no ganaríamos tantos contratos. El directorio acordó sacrificar sus bonos para liberar los fondos. Esa inversión es una razón por la que estamos teniendo tanto éxito”, dice Larry, y agrega que en el último año hasta mayo la facturación de la compañía creció de £42 millones a £60 millones. El plan es crecer a más de £120 millones en tres años. 

No hay garantías en los negocios, pero Larry cree que la agilidad promovida a lo largo de la compañía los mantendrá en el objetivo.

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[1] http://www.ftse.com/products/indices/russell-us